用定位的三个元素来分析金立手机——没有可以感知的品牌差异,不过也同时为索尼音乐美国艺术家提供服务

苹果公司放出年度广告片“分享你的才华”,本片与苹果过去的广告一样,产品一闪而过,更关注用户本身。不同之处在于,今年的广告采用了动画的形式,一个不小心,还以为是《无敌破坏王》乱入。    片中主人公时常使用Macbook进行创作,但她从未向别人展示过自己的作品,每一次的创意都被锁在箱子中。随后剧情的发展很容易猜到:由于一个意外(自家狗子助攻),主人公的作品飞出窗外,被动“分享”给了城中的人们,并获得了他们的认可。    很显然,“创意”很明显是这段广告片的重点,有创造力的人们是创意的源头,而苹果产品,就是要为这些人们提供工具。人依然是苹果年度广告中的主角,Macbook
Pro的出现,都是在主人公冥思苦想激发创意之时,虽然所占篇幅不长,但意义明确。

金立模式的困局几个月前,“金立”这个曾高居中国市场出货量第五位的手机品牌突然宣布由于资金链断裂,裁员50%。一代巨头,一个广告和综艺植入曾铺天盖地的品牌就这么轰然倒下了。从官方披露的数据来看,结论似乎是“成也广告,败也广告”——金立的成功和早先在广告与综艺节目植入上的巨额投入密不可分,但这种粗暴的营销模式在后期见到了弊端——仅2016年至2017年,金立就狠砸60亿营销费用,而仅出货1497万部手机,出货量下滑到了第七。但这种肤浅的成败论并没有从根本上解释金立“粗暴而成”的模式为什么不能持续,也不能解释同样在广告和综艺植入上下血本的OPPO和Vivo为什么活得风声水起,牢牢坐稳出货量前三的交椅。再看一些陷入和金立相同困局的品牌……香飘飘奶茶:曾经的“奶茶第一股”,年销售额曾突破20亿元。2018年上半年广告费增长了77%,净利润同比下降79%,亏损已达5458.6万元。碧生源减肥茶:2010年还风光无限——营业额上升超8.74亿元,同比增长35.2%;毛利超7.83亿元,同比增长35.4%。到了2012年销售收入仅4.75亿元,而广告及市场营销开支却达到5.63亿元。仍是巨额投入广告的模式——即使在业绩不景气的2012年上半年,销售及市场营销开支也高达3.55亿元,大幅上涨30.4%。其中上半年广告开支达2.32亿元,占营收的71.5%。三全食品:尽管在整合了龙凤食品后,净利润和营收都实现了增长,但高额的成本,尤其是广告成本也曾在2014年将这家速冻食品龙头企业的净利润率压低至3%。不难看出以上三个案例的共性:都是业内龙头企业;都在品牌建立初期靠巨额广告投入占领市场;后期广告收效甚微,企业不堪重负,却又无法摆脱“巨额广告投入,微量营收”的模式直至亏损。究竟是什么原因让企业,甚至是业内排名靠前的企业陷入这种困局,直至出局?媒体碎片化,集中投放轰炸的广告难以达到过去的效果,这是原因之一,但其他品牌甚至成功上位的竞品也多少以广告浪费的预算体量进行过轰炸。真正的原因是:品牌定位不清晰,甚至没有定位。问题很复杂,一切要从品牌发展的四个阶段说起……品牌发展的四个阶段关于品牌的理论模型有很多,如《营销管理》的联合作者,凯文·莱恩·凯勒的CBBE模型,大卫·艾克的品牌资产理论,特劳特和里斯的定位理论,扬·罗必凯公司的BAV理论。根据我的研究,将各派理论共性提炼深化,把品牌的建设发展定义为四个阶段:知名度、认知度、偏好度、忠诚度。像iPhone或麦当劳那样发展到第四阶段,拥有大批死忠的粉丝是不少企业的梦想,但毕竟时间、预算等资源有限,现如今应该发展到哪个阶段就能在激烈竞争的市场立足呢?答案很简单:看竞品发展到什么阶段。当你的产品和服务所在的行业拥有极少甚至没有知名品牌,你的品牌只要发展到第一阶段——通过广告投放等曝光手段获得知名度就可以了。绒线品类里没有知名品牌,砸钱做广告曝光,出名就足够,不需要解释恒源祥绒线的特征和产品优势,因为其他品牌连“名”都没有。消费者在购买绒线时会主动挑选知名品牌,因为其他牌子“听都没听说过”。这时定位并不重要。用洗脑式重复的广告能起到良好的加深品牌印象的效果。在这种低品牌竞争的市场里,品牌的成功和哪位大师的策划关系不大,和企业广告预算是否充足,媒介投放是否合理直接有关。说白了,就是比哪个品牌肯花钱。随着企业营销素养的全面提高,在中国这种低品牌竞争的行业越来越少。智能手机、减肥茶、速冻食品都曾经历过这种低品牌知名度竞争的阶段。这时敢于投入广告预算的有魄力的企业家自然占得先机。但是,当竞品越来越多,也舍得进行营销传播的投入时,“比谁钱多”已经不够看了。三五个竞品,如果消费者都听说过,都“知其然”,最终就会选择“知其所以然”的——这就是我们说的品牌定位。消费者对以下手机品牌的认知大致如下:iPhone:时尚,系统操作体验好华为:国货极高质量,拍照好……Vivo:逆光也清晰,时尚……OPPO:充电快,年轻时尚……金立,听说过,但有几个人能说出一二三来?碧生源、三全、香飘飘都是同样的问题。有人也许不同意:“小饿小困,喝点香飘飘”难道不是定位吗?我的回答是:品牌定位不等于广告语,广告语只是定位输出的一种形式;品牌定位不等于品牌传播,还和产品有关,营销4P理论里,品牌算产品Product的子项,产品力弱,品牌感知价值就弱,品牌资产就缩水;我们在诸多品牌理论里梳理出三个核心元素,建立了品牌定位三元素模型……品牌定位三元素一个科学的品牌定位应该同时具备——可感知的品牌差异:人无我有,人有我优是差异。可感知是指可以觉察到,如宝马的操控性能优异,车主可以感受得到。可向消费者或客户兑现的利益:理性利益如康宁锅耐高温易清洗,感性利益如爱马仕给消费者带来尊贵感。可兑现也不容小视——产能不足如特斯拉,性能不稳定如三星Note
7都不能履行“可兑现”的品牌承诺。可持续的竞争壁垒:竞品无法轻易超越,品牌可以长期拥有的壁垒。品牌一共有14种壁垒。某些初级品牌,壁垒只是进入市场的先机和仅有的知名度。当玩家越来越多,壁垒一戳就破。“小饿小困喝点香飘飘”固然将品牌和场景巧妙绑定,但当行业发展到成熟期,奶茶竞品越来越多,无论广告怎么砸,消费者的认知就成了“小饿小困喝点奶茶”。喜茶、一点点等“街头奶茶”成了新的时尚,“解饿解困的功能性诉求是否满足消费者需求”也暴露出了问题。早先的知名度优势同时被竞品和替代品稀释,定位由清晰变得模糊,这样的情况也发生在减肥茶品类里——在药房买到的碧生源只能满足70后人群的需求,能清肠减肥的产品不只是名目繁多的减肥茶,还有酵素饮品、代餐等替代品。用定位的三个元素来分析金立手机——没有可以感知的品牌差异:产品感知层面没有什么鲜明特色,形象感知层面,虽然花了很多钱进行传播,但没有差异化人群定位,很乱,我们仅从代言人的选择就能看出端倪——OPPO都是年轻的流量小生,能让品牌年轻化。金立的代言人包括:柯洁、薛之谦、尹恩惠、冯小刚、徐帆夫妇、余文乐、刘涛等,甚至还有
” 达康书记 ”
吴刚——用这男女老幼都有的阵容吃遍所有人群不是不可以,但必须通过更鲜明的子品牌建设来实现。至少华为知道以荣耀系列分流年轻人群。没有向消费者或客户兑现的利益:拍照、充电、续航等智能手机关键感知质量的指标,金立的产品在激烈竞争的市场里并不突出。消费者选择金立没有明确的理性利益。感性层面也不如向年轻人致敬的荣耀,和商务尊贵感十足的华为Mate,或高端时尚的iPhone那样明晰。没有可持续的竞争壁垒:论投资规模,60亿的预算竞品也能拿得出手。论渠道效应,OV两家可是从五线城市包围到一线的地推战高手,其他家也只有跟着学的份儿。技术壁垒也谈不上,华为自主研发的麒麟手机芯片已经达到世界第一的水准了,金立不过是一个组装厂的程度。小结:1.
品牌发展有四个阶段,从低到高分别是:知名度、认知度、偏好度和忠诚度。2.
要想在品牌战中获得领先,就要比竞品发展到更高的阶段。3.
在低品牌竞争的市场环境里,获得品牌知名度足矣。获得品牌知名度和媒介投放预算多少正向相关,和定位策划关系不大。4.
当竞品都拥有了知名度,用品牌定位建立认知度尤为关键(当然,条件充分的情况下,我们希望品牌一开始就有鲜明定位)。5.
一个科学的品牌定位需要同时具备三个元素:可感知的品牌差异,可兑现的消费者或客户利益,可持续的竞争壁垒。为建立品牌认知度创造空间已经建立起品牌知名度的中国民营企业必然经过九死一生的商战洗礼,实属不易。但当企业拥有渠道、传播预算等充分的资源时,应该跳出赢家思维的旧模式,敢于创新——这种创新不能停留在产品层面——2017年三全食品曾霸气投入1.1亿用于新产品研发,结果收效甚微。我们必须将知名品牌平稳过渡到认知度品牌也就是品牌定位建设的阶段。这时,企业要完成三个转变——传播信息的转变:从“告诉受众我的名字”转变为“告诉受众我到底是谁”。评估体系的转变:在曝光量之外,追加对三元素的评估,如品牌和竞品的差异,质量感知度等。团队职能的转变:内外部团队除了拥有操盘广告投放的能力,还要追加分析和维护品牌资产的能力。只有完成这三个转变,企业才能为品牌认知度的发展创造空间。品牌获得认知度就能积累更多品牌资产,既可以成为无形资产进入资产负债表,也能为企业的多元化发展即品牌衍生打下坚实的基础。

索尼音乐(Sony
Music)正押注于在内部成立一个自己的创意机构,这个机构成立至今6个月,Sony的目的希望该内部创意机构能够将此前公司各自为政的营销工作整合起来。总部位于伦敦的四楼创意
4th Floor
Creative集合了索尼音乐英国公司的内部制作工作室,以及致力于电视、电影、数据和分析领域的数字、品牌合作伙伴关系的部门,据该公司数字总监Adam
Cardu介绍,这些部门曾经是各自独立的,基本上没有什么交集,也很难融合在一起。Cardu是组成4楼创意数字团队的15人团队的一员。该品牌之前并没有与外部机构合作,而是选择通过众多部门将工作分拆出去。这是一种不同于其他品牌的策略,这些品牌大多选择将创意工作从外部机构转移到内部。当然,这是一个不断增长的趋势:在美国,根据ANA估计,拥有内部代理的品牌数量正在大幅增长,78%的品牌都自己组建了某种程度的内部创意机构,而2013年这一比例还只是58%。自Sony推出它自己的内部代理机构以来,就一直在与Columbia、RCA和Ministry
of Sound等代表音乐最高水准的一些机构伙伴合作,为Little Mix 、Tom
Grannan、Paloma Faith和George
Ezra等艺术家制作正式的音乐视频,当然也同时也为那些希望为新专辑做营销,或者是想做社会化营销和网络营销的艺术家服务。“当我们以更同步的方式在这些部门工作时,”Cardu说,“我们可以让这些艺术家的活动规模更大,吸引更多的观众。”这些服务主要是为索尼音乐的英国艺术家服务的,不过也同时为索尼音乐美国艺术家提供服务。Cardu表示,该内部机构店的最新重点是建立一个内部音频工作室,以便该机构能够亲自与艺术家进行录音,并制作从配音到播客在内的各种产品。它的最新作品之一是为亚马逊的Alexa与时下热门的英国流行乐队Little
Mix在两周前推出的“Alexa小技巧”。在内部音频工作室,该公司可以让乐队亲自录制,记录足够的音频内容,并在11月16日推出乐队的新专辑LM5之前进行宣传。之所以决定为乐队创造一种技能,是因为人们意识到,该乐队是亚马逊(Amazon)Alexa网站上最受欢迎的艺术家之一。该公司表示,这是因为该公司将旗下所有不同的信息来源整合在了公司的一家机构之下。Cardu说,音频工作室已全面运作,几个项目正在进行中。他说:“它使我们能够为我们的艺术家提供更多与观众联系的机会。我们可以在流媒体时代与观众沟通。”